En las salas de juntas, la tecnología ha evolucionado de ser un tema especializado a convertirse en un elemento clave que moldea la estrategia, el riesgo, la asignación de capital y la competitividad. Sin embargo, los líderes que han dirigido funciones tecnológicas en las empresas siguen siendo una minoría en la mayoría de estas juntas.
A medida que los consejos buscan mejorar la gobernanza en áreas como la adopción de inteligencia artificial (IA), la resiliencia cibernética y los modelos operativos digitales, crece la demanda de directores con experiencia tecnológica. Un análisis reciente realizado por Russell Reynolds Associates, que abarcó 398 juntas de empresas públicas en diversas regiones, revela que aunque casi la mitad cuenta con al menos un director con experiencia como responsables tecnológicos senior, solo una pequeña fracción de los directores de información (CIO) y directores tecnológicos (CTO) ocupa actualmente asientos en estas juntas.
Ante este panorama, surge una pregunta crucial: ¿qué habilidades deben desarrollar los altos ejecutivos tecnológicos que aspiran a formar parte de una junta?
El panorama directivo: Experiencia de oficiales tecnológicos senior en juntas
Presencia en las juntas: La extensión de esta experiencia
Casi la mitad de las juntas de empresas públicas a nivel global (47%) incluye al menos un director con experiencia como oficial tecnológico empresarial. Sin embargo, esta representación varía significativamente según la región.
Figura 1: Representación de oficiales tecnológicos empresariales en juntas de empresas públicas
Fuente: Análisis propietario de RRA sobre directores con experiencia en liderazgo tecnológico a escala empresarial, n = 398 juntas de empresas públicas y 3,431 directores.
Las juntas en las Américas muestran la mayor concentración general de talento tecnológico en sus consejos, ya que el 59% incluye al menos un director con experiencia como oficial tecnológico empresarial. Esto suele correlacionarse con una mayor fluidez inicial en discusiones relacionadas con riesgos tecnológicos, compensaciones por inversiones en IA y asignación digital de capital.
En EMEA, el 38% de las juntas cuenta con al menos un director con dicha experiencia. Aunque esto indica cierta adopción, el nivel general sugiere que la pericia tecnológica aún no está sistemáticamente integrada en las estructuras de gobernanza.
APAC, por su parte, se encuentra rezagada. Solo el 29% de las juntas tiene un director con experiencia como oficial tecnológico empresarial, lo que subraya una brecha estructural en la capacidad del consejo para gobernar transformaciones tecnológicas a gran escala en mercados que evolucionan rápidamente.
Cambio hacia una gobernanza más efectiva
Donde los consejos carecen de expertise tecnológico directo, es probable que la supervisión se fragmenta entre comités de auditoría, riesgo y estrategia. En tales casos, los directores pueden depender demasiado de las garantías proporcionadas por la dirección al evaluar aspectos críticos como IA y resiliencia cibernética.
A través del análisis realizado sobre más de 3,400 directores, se encontró que solo el 8% ha ocupado roles como oficiales tecnológicos a escala empresarial. La mayoría proviene de posiciones como CIO o CTO; otras trayectorias funcionales relacionadas con productos o ciberseguridad representan solo una pequeña fracción del total.
Figura 3: Solo el 8% de los directores públicos han liderado tecnología a escala empresarial
Fuente: Análisis propietario de RRA sobre directores con experiencia en liderazgo tecnológico a escala empresarial.
Cambios significativos para los líderes tecnológicos dentro del consejo
La tecnología ha dejado atrás su papel como función habilitadora para convertirse ahora en un motor principal del valor competitivo y la resiliencia operativa. Los consejos son responsables del grado en que gestionan estos aspectos:
- Los comités de riesgo y auditoría dedican más tiempo a cuestiones relacionadas con ciberseguridad y resiliencia operativa.
- Las discusiones sobre gobernanza se amplían para incluir controles sobre IA y responsabilidad respecto a datos.
- Los debates estratégicos requieren cada vez más cuestionamientos informados sobre modelos comerciales habilitados por tecnología y su correspondiente asignación capital.
Bajo este contexto, incorporar directores con sólida experiencia tecnológica no busca crear un “asiento permanente” dedicado exclusivamente a tecnología; se trata más bien de fortalecer la supervisión empresarial al elevar el nivel del desafío crítico y mejorar el juicio sobre decisiones clave relacionadas con inversiones tecnológicas.
Sugerencias para ejecutivos tecnológicos que desean ingresar a juntas
A partir de conversaciones con líderes tecnológicos que actualmente sirven como directores no ejecutivos, se destaca un consenso claro: el impacto dentro del consejo rara vez radica en demostrar autoridad técnica. Más bien se centra en el juicio gubernamental; influir decisiones sin caer nuevamente en roles operativos.
1. Adaptarse al ritmo necesario entre operador y guardián
Los instintos ejecutivos —velocidad, propiedad y solución— son recompensados dentro del ámbito gerencial. No obstante, estos mismos instintos pueden socavar credibilidad dentro del consejo. Los directores advierten sobre el riesgo presente al entrar “demasiado rápido”, confundiendo supervisión con ejecución. El papel del consejo no es liderar transformaciones sino gobernarlas mediante supuestos claros y evaluación adecuada del riesgo.
2. Construir credibilidad mediante términos relacionados al rendimiento empresarial
Las discusiones dentro del consejo están ancladas en valor y rendimiento. Los líderes tecnológicos capaces pueden traducir fácilmente plataformas tecnológicas hacia impactos financieros concretos como ingresos o márgenes. Además, deben tener confianza para participar activamente cuando surgen temas complejos relacionados con financiamiento o restricciones económicas.
3. Aprender a navegar por las dinámicas del comité
A menudo, el aprendizaje más significativo ocurre durante trabajos dentro comités; especialmente aquellos vinculados a auditoría y riesgo donde se requiere rigor alrededor controles y divulgación adecuada. Esta experiencia transforma cómo contribuyen los líderes tecnológicos: menos enfoque innovador y más supervisión disciplinada respecto al riesgo operativo.
4. Evitar ser encasillado como “el experto técnico”
Aunque la tecnología puede facilitar el acceso a estas posiciones, no debe definir completamente su contribución. Los entrevistados enfatizan ser presentados primero como directores antes que expertos técnicos evitando involucrarse demasiado en detalles operativos específicos.
5. Estructurar el aprendizaje sobre el negocio
Mantenerse curiosos es fundamental; algunos directores crean métodos simples para identificar brechas críticas e “incógnitas”. Este enfoque metódico permite desarrollar rápidamente una perspectiva amplia sobre la empresa sin depender únicamente del tiempo para absorber información relevante.
Toma final para oficiales tecnológicos interesados en ocupar puestos dentro del consejo
Permanecer atento a oportunidades dentro del consejo representa una chance para trasladar la supervisión tecnológica desde lo periférico hasta lo centralizado. El éxito no consiste solo en ser el único experto; implica robustecer el juicio colectivo del consejo mediante una visión integral donde se ancla adecuadamente cada aspecto tecnológico dentro del marco estratégico general.
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