La meritocracia en las organizaciones: un ideal difícil de alcanzar
El profesor Emilio J. Castilla, reconocido académico de la Escuela de Negocios del MIT, aborda en su nuevo libro, The Meritocracy Paradox: Where Talent Management Strategies Go Wrong and How to Fix Them, la complejidad de lograr una verdadera meritocracia en las organizaciones. Castilla, quien también es co-director del Instituto para la Investigación del Trabajo y el Empleo (IWER), investiga cómo se gestiona el talento dentro de las empresas y los desafíos que enfrentan para implementar prácticas justas y efectivas.
En su obra, Castilla compila años de investigación para explicar por qué muchas organizaciones no logran ser verdaderamente meritocráticas y qué acciones pueden tomar los líderes para construir ambientes laborales más justos y productivos. En una reciente entrevista, desglosa cómo los sesgos pueden infiltrarse inadvertidamente en procesos como la contratación, evaluación y promoción, ofreciendo estrategias concretas para contrarrestar estas dinámicas.
Desafíos de la meritocracia en el entorno laboral
Q: Uno de los argumentos centrales de tu libro es que alcanzar una verdadera meritocracia es complicado. ¿Por qué sucede esto?
A: Una extensa cantidad de investigaciones ha demostrado que los sesgos y la falta de equidad pueden infiltrarse en el lugar de trabajo, afectando procesos críticos como quiénes son entrevistados, contratados o promovidos. Por lo tanto, no es sencillo para una organización ser realmente meritocrática.
De hecho, un estudio que realicé junto a Stephen Benard reveló que enfatizar que una organización es meritocrática puede llevar a decisiones más sesgadas. Observamos que cuando se les decía a los participantes que tomaban decisiones en un entorno donde se valoraba la meritocracia, tendían a recomendar bonificaciones más altas para empleados masculinos en comparación con sus colegas femeninas con igual rendimiento. Este fenómeno lo denominamos “la paradoja de la meritocracia”, ya que puede surgir porque los gerentes prestan menos atención al monitoreo de sus propios sesgos cuando creen que la organización es justa.
Estrategias para fomentar prácticas más equitativas
Q: ¿Qué medidas pueden adoptar las organizaciones para hacer sus prácticas de gestión del talento más meritocráticas?
A: La buena noticia es que mejorar la equidad en los procesos de gestión del talento no tiene por qué ser complicado ni costoso; sin embargo, requiere el compromiso del alta dirección. Mis investigaciones han mostrado que factores clave son la transparencia organizacional y la rendición de cuentas.
Para aumentar la transparencia, es fundamental ser explícito sobre los criterios y procedimientos utilizados en procesos como contratación, evaluación y promociones. La investigación indica que contar con criterios claros basados en méritos y procesos bien definidos puede ayudar a reducir los sesgos.
Merecer un esfuerzo constante hacia la equidad
Q: ¿Qué tan realista es pensar que las organizaciones pueden llegar a ser verdaderas meritocracias? ¿Por qué crees que vale la pena esforzarse por ello?
A: Es cierto que probablemente nunca alcanzaremos una perfección total en términos de meritocracia dentro de las organizaciones. Sin embargo, aspirar a ella y a la equidad en las estrategias de gestión del talento resulta beneficioso. Las empresas que contratan, recompensan y promueven a los empleados más talentosos y trabajadores —sin importar su origen demográfico— tienden a obtener mejores resultados a largo plazo. Esa es la promesa duradera de la meritocracia.
No muchos saben que una de las primeras formalizaciones de meritocracia surgió en China durante las dinastías Han y Qin hace más de 2000 años, mediante un sistema de exámenes civiles destinado a identificar funcionarios competentes. Estos emperadores entendieron algo crucial: cuando una organización crece, las decisiones sobre gestión del talento deben basarse en principios meritocráticos para evitar caer en prácticas como el nepotismo o la corrupción.
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